Les priorités de planification sont guidées par le besoin de viabilité financière à long terme

Conseils clés pour élaborer une stratégie de mise en œuvre

Cet article fournit des conseils sur les principales étapes du processus d’élaboration d’une stratégie pour le plan. Dans cette étape, nous identifierons les principales étapes de ce processus. Cet article est adapté de : Planning for VISION 2020 at the district level par l’International Centre for Eye Health, London School of Hygiene & Tropical Medicine, 2006.

Définition des priorités et des stratégies

Le choix des objectifs et des activités doit prendre en compte les principales contraintes qui devront être surmontées dans les premiers temps du programme. Les priorités devront être convenues par le comité de planification et guidées par des variables telles que :

  • L’importance de l’impact sur la santé par rapport à la demande en ressources
  • La visibilité de l’amélioration des services pour renforcer le soutien de la part du public et le recours aux services par les patients
  • La viabilité des services à long terme du point de vue des personnes et des fonds, ce qui implique une planification intégrée pour réduire les coûts, générer des revenus et optimiser l’utilisation des ressources
  • Le degré de participation de la population locale
  • L’intégration claire de procédures réalistes de suivi et d’évaluation
  • L’accent mis sur l’amélioration des compétences en management
  • La facilité d’intégration au sein du système des soins de santé primaires.

Une stratégie correspond au total de toutes les activités (et sous-activités) clairement définies qui sont nécessaires pour atteindre un objectif. Les activités doivent avoir des cibles individuelles clairement définies qui indiquent l’avancement dans le cadre du plan d’action. Les stratégies peuvent également devoir être hiérarchisées selon un ordre de priorité. Les activités comprises dans chacune des stratégies doivent avoir :

  • un calendrier très clairement défini
  • des responsabilités clairement attribuées à des personnes identifiées ou des titulaires de poste choisis avec soin
  • une répartition égale des tâches durant le délai imparti ; celles-ci doivent fréquemment être consécutives plutôt que de se chevaucher
  • des programmes de formation
  • des attentes réalistes et pragmatiques quant à la consommation des ressources (établissement des coûts) *des indicateurs fiables permettant le suivi des réalisations du programme et son évaluation.

Préparation d’un calendrier

Le programme convenu pour mettre en œuvre le plan de district va rassembler activités, responsabilités, calendriers et budgets. Le calendrier peut être présenté dans un diagramme de Gantt ou, de façon plus complète, dans des plans d’action détaillés (comme le montre le tableau 2.2). Durant la phase de mise en œuvre, l’expérience pratique va conduire à des révisions et mises à jour régulières de ce programme. Des réunions régulières de l’équipe amélioreront la planification.

Tableau 2.2. Planifier l’action pour VISION 2020 au niveau du district : exemple Planifier l'action pour VISION 2020 au niveau du district : exemple
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Préparation d’un budget

Le programme de district, intégré au sein des services de soins de santé primaires du district, doit s’accompagner d’un budget soigneusement planifié.

Dépenses

  1. Capital (dépenses exceptionnelles)

    • Bâtiments
    • Véhicules
    • Équipement/matériel (il peut être acheté en externe et par conséquent ne pas être pris en compte par le système de comptabilité locale)
  2. Coûts de fonctionnement (dépenses périodiques)

    • Salaires (les primes peuvent être difficiles à évaluer)
    • Consommables (difficiles à évaluer car la plupart reposent sur des dons)
    • Frais généraux (y compris maintenance et réparation)

Remarque :

  • Tenez compte de tous les coûts : les informations sur l’utilisation des revenus générés localement peuvent être difficiles à recueillir.
  • Estimez le montant si un chiffre exact n’est pas connu.
  • Les coûts de fonctionnement doivent être calculés pour une année.
  • Une réserve de 5 à 10 % peut être ajoutée.

Sources de revenus

Certaines sources ne sont pas toujours applicables :

  • Frais payés pour le service
  • Ventes, par exemple au niveau de l’opticien et de la pharmacie
  • Gouvernement (y compris les salaires)
  • Soutien financier local
  • Donateurs internationaux (y compris dons).

Remarque :

  • L’objectif de viabilité financière nécessite que les revenus soient égaux ou supérieurs aux dépenses (voir Viabilité financière ci-dessous).
  • Les frais doivent être fixés à un niveau qui encourage l’utilisation des services par les patients et ne pose pas de problème d’équité.
  • Les salaires sont normalement la dépense majeure.
  • La recherche de nouveaux financements doit toujours s’accompagner de tentatives de réduction des coûts.
  • Le soutien financier de la part du gouvernement peut s’avérer plus durable que le financement par des ONG.

Viabilité financière

La viabilité ou durabilité financière peut être atteinte de plusieurs façons:

  1. Recouvrement des coûts (y compris amélioration de la formation en management et de la responsabilisation). Cela peut être difficile dans les endroits où le service était gratuit par le passé.
  2. Amélioration de la promotion des services et de la qualité des résultats, entraînant une augmentation de la sensibilisation et de la demande.
  3. Esprit de solidarité au sein de l’équipe, acquis par une acceptation partagée du besoin d’assurer la viabilité financière.

Discussion

Envisagez l’objectif dans le cas du district de Zrenya : doubler en deux ans le nombre d’opérations de la cataracte effectuées. Quelles seraient les principales activités concrètes nécessaires pour réaliser cet objectif ? Comment la viabilité pourrait-elle être atteinte ?

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This article is from the free online course:

La Cécité dans le Monde: Planifier et Gérer les Services de Soins Oculaires

London School of Hygiene & Tropical Medicine