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Comment remettre le client au centre des préoccupations métiers par l’établissement d’une culture du service à tous les niveaux de l’entreprise

Depuis des décennies les entreprises s’efforcent de faire le mieux possible pour leurs clients. Les systèmes de management de la Qualité, et les certifications d’entreprises qui s’y rattachent, contribuent à remettre de l’ordre dans les organisations pour mieux comprendre, servir, satisfaire et fidéliser les clients devenus des partenaires et partageant mieux les contraintes de leurs écosystèmes. Beaucoup d’attention est alors portée sur les processus d’entreprise qui constituent les éléments organisationnels les plus transversaux, inter-métiers et devant assurer une « solidarité » sans faille dans tous les compartiments, éléments, chaînons du service produits au client. C’est à ce prix que la Qualité perçue par le client devient un élément primordial de sa satisfaction. Toutefois, peu d’efforts ont été consentis autour de la formulation, du contenu et de l’ergonomie des offres et prestations de service.

Depuis environ 10 ans, les directions des systèmes d’information (ex direction informatique), sous le feux conjugué de clients internes et externes toujours plus exigeants, pressés et conscients du poids stratégiques des services d’information, ont entrepris (en suivant les recommandations de bonnes pratiques ITIL (Information Technology Infrastructure Library) de « cartographier » les services rendus à leurs clients.
Au-delà de la simple description des services elles se sont également engagées à construire une véritable culture du service avec leurs collaborateurs en introduisant la notion de contrat de service et de SLM (Service Level Management), permettant au fournisseur de service et à son client de négocier des niveaux de Qualité de service contractualisé : l’industrialisation des services peut enfin commencer !

La bonne nouvelle est que ces bonnes pratiques s’étendent maintenant à l’ensemble des services (la prochaine version d’ISO 20000 y fera référence), qu’ils soient IT ou non IT… Partant du principe que les services d’information sont des chainons techniques qui facilitent et décuplent les performances des services généralistes. On parle d’ailleurs souvent de Système d’information embarquée dans les services, comme composant primordial : l’exemple de « velib » est à ce titre significatif car c’est grâce aux SI que les services de mise à disposition d’un vélo sécurisé et géo localisé ont pu être mis en œuvre (sans parler de la gestion des paiements par carte bleue depuis la borne d’accès).

Depuis que ces efforts ont été mis en œuvre, et même si les référentiels de bonnes pratiques rivalisent d’intelligence et de simplicité pour permettre plus d’efficacité, le maillon faible reste encore l’expression de ce qui doit être mis à disposition du client et des liens à ses usages et utilités, le tout porté par une véritable volonté et culture de service.

Pour prendre un exemple, lorsqu’un particulier doit faire changer les pneus de sa voiture, c’est plus la manière dont on va lui proposer des services annexes (changement de pneus sur son lieu de résidence, proposition d’un autre mode de transport pendant l’immobilisation de son véhicule, vérification de l’intégrité des « organes » autour des pneumatiques, explications autour de la mise en sécurité de son véhicule…) qui l’emportera sur le fait technique de chausser son véhicule de pneus de marque X ou Y.

Le catalogue des services proposés doit alors s’afficher clairement pour montrer toute l’attention (compréhension des besoins et usages du client) et les garanties (industrialisation et non variabilité des niveaux de qualité de service) que porte le fournisseur à l’intention de son client.

De cette manière on peut dire que le catalogue de service est le premier maillon de la chaine de l’industrialisation des services. Cela pourrait être pris comme une « lapalissade » ou une évidence de plus sauf que, paradoxalement, beaucoup d’entreprise ciblent leurs efforts d’abord sur leurs moyens (organisation et management) avant de penser à leurs clients (catalogue de service) tout en négligeant la culture du « rendre service » pour privilégier la culture du « faire efficace et efficient ». L’exemple des certifications « Qualité » ISO 9001 en sont la démonstration : les auditeurs sont plus attentifs aux processus mis en place dans l’entreprise qu’aux résultats qu’ils permettent d’obtenir auprès de leurs clients !

Comment « fabriquer » un catalogue des services :

7 grandes règles doivent être respectées :

  • 1/ Parler le langage du client : une évidence de plus ?
    La réalité montre bien à quel point nous sommes peu attentifs aux attentes de nos clients pour arriver à si peu parler d’utilité dans nos offres de service. On préférera l’expression de nos performances « égocentrées » ou le témoignage bienveillant d’un client acquis à notre cause: un service, pour être acheté, doit être utile et apporter une réelle valeur ajoutée à celui qui le consomme (gain de temps, gain d’efficacité pour une tâche réalisée…), pour autant qu’elle soit « lisible ». Un catalogue de services doit donc se réaliser avec la contribution des clients qui « verrouillent » le vocabulaire employé et attestent qu’ils se reconnaissent dans les services proposés. .

  • 2/ Garantir une « promesse » !
    Le catalogue de service doit mettre en évidence le gain obtenu à la signature du contrat de service. Le catalogue témoignera donc d’un engagement, dans le cadre d’un contexte d’utilisation (on peut également parler du contexte utilisateur) et d’exécution du service en mode normal voir dégradé si nécessaire. Les conditions d’utilisation du service (horaires, restrictions, quotas, conseils d’utilisation, FAQ, mode d’emploi…) pourront être décrits de manière synthétique. Si des restrictions d’usage ou des dégradations de service possibles liées à certains contextes sont possibles, il conviendra de le mentionner clairement.

  • 3/ Segmenter et décrire les services
    On trouve 4 catégories de service regroupées en 2 domaines d’utilité : ceux qui sont visibles par les clients et qu’ils peuvent apprécier sur des résultats tangibles obtenus et ceux qui ne sont pas vus par le client et qui appartiennent au back office de l’entreprise de service.
    3-1 les services métier : ce sont des services visibles et perceptibles d’un client/ utilisateur et qui permettent d’atteindre des objectifs métier (traiter une réclamation client dans un temps adapté aux niveaux de qualité sur lesquels on s’est engagé)
    3-2 les services d’infrastructure : ce sont également des services visibles et perceptibles d’un client/ utilisateur qui peut apprécier la capacité de l’entreprise à délivrer des services en quantité et en qualité (services autour d’une CRM (Customer Relationship management) : fournir une statistique sur un historique de commande par exemple).
    3-3 les services thématiques : ce sont des services qui font appel à un ensemble de compétences métier connectées (les domaines de la logistique, de la formation, du reporting de performances… Permettent de délivrer de tels services) et qui ne sont pas forcément visibles.
    3-4 les services internes : ce sont des services typiques de back office d’entreprise de service, non perceptibles des clients/ utilisateurs et qui permettent in fine de garantir les niveaux de qualité de service requis (Service Level Agreement) (ex : maintenance préventive des machines ou logiciels permettant l’exploitation d’un service lié à une infrastructure informatique)

  • 4/ Rappeler le coût du service
    Il est fondamental, au stade du choix d’un service, de rappeler, rendre lisible et transparent combien un service et ses éventuelles options/ conditions de personnalisation possibles, en fonction des niveaux de qualité de service atteints, vont coûter. Ce coût doit être détaillé et rappeler les modalités de paiement, engagements des 2 parties et éventuelles pénalités de retard en cas d’objectifs de performance non atteints.

  • 5/ Rappeler les contributeurs tiers du service
    S’il y a lieu, les partenaires co-contributeurs du service pourront être cités et le contrôle Qualité opéré sur ces tiers décrit. Des « plans Qualité » peuvent être mis à disposition sur demande et si nécessaire.

  • 6/ Rappeler la clientèle cible du service
    Il se peut que la clientèle cible soit multiple et que différentes options soient adressées.

  • 7/ Informations générales
    Quelques précisions peuvent être données à propos de chiffres significatifs (volumétrie, performances, répartition géographique, secteur métier etc…).

Conclusion :

Une fois le catalogue de service établi, il devient possible de négocier avec le client sur des bases solides et factuelles : le temps de la confiance est donc possible et votre professionnalisme sera d’autant apprécié qu’il est clairement mis en valeur. Le style graphique du catalogue et sa présentation ne seront pas à négliger : c’est votre personnalité et votre singularité qui doit faire la différence.

Les objectifs du catalogue sont donc clairs :

  • Eclairer vos clients sur ce que vous êtes capable de leur fournir (en qualité et quantité) et établir une base de confiance sur la transparence de votre offre.

  • Dégager, de l’ensemble des prestations que vous offrez à vos clients, celles qui leur paraissent les plus pertinentes et utiles et déployer de véritables stratégies de service.

  • Mettre en place le management des services dans une perspective agile (temps court) en découplant l’offre de service et son évolution de votre organisation (processus métier)… Qui comme tous les managers le savent nécessite de « donner du temps au temps ». Après les portes de l’industrialisation des services, ce seront les portes de l’innovation par le service qui vous seront ouvertes.

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This article is from the free online course:

Transformation digitale des services et des entreprises

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